Fernand Ernster, Chef des 1889 gegründeten Familienunternehmens erzählt, warum er sich dazu entschlossen hat, in die Fußstapfen seines Vaters zu treten und wie seine drei Söhne mit der Nachfolge-Frage umgehen.
Herr Ernster, war Ihnen klar, dass Sie in die Fußstapfen Ihres Vaters treten werden?
Fernand Ernster Das war nicht selbstverständlich. Ich habe relativ früh meine unternehmerische Ader entdeckt. Wir waren zu Hause drei Kinder. Ich war der Älteste und habe noch zwei Schwestern. Mein Vater hat mich immer knapp mit Taschengeld gehalten. Aber ich konnte mir etwas dazu verdienen. Fürs Schneeschippen oder Rasenmähen gab es fünf bis zehn Franken. Mit 14, 15 Jahren haben wir mit Freunden Fahrräder repariert, um das Taschengeld aufzubessern. So war ich schon früh unternehmerisch aktiv. Mein Vater war der Jüngste von drei Kindern. Seine Schwester war zwölf Jahre älter, sein Bruder sechs Jahre älter. Die Schwester hat geheiratet und sein Bruder wurde Ingenieur.
Wann war Ihnen klar, dass Sie in die Librairie Ernster gehen wollen?
Ernster Ich habe mit 18 Jahren die Entscheidung getroffen, ins Unternehmen einzutreten – allerdings nur unter zwei Bedingungen. Die eine war, das meine beiden Schwestern dort nicht auch hinein wollen. Das war dann auch so. Die eine hat Architektur studiert, die andere bildende Künste. Die andere Bedingung war, dass ich in absehbarer Zeit – vor dem Alter von 40 Jahren – alle Unternehmens-Anteile haben. Mein Vater war Geschäftsmann, ich wußte, was ich wollte. Er hat das akzeptiert.
Wie haben Sie sich auf den Einstieg vorbereitet?
Ernster Mit 18 Jahren wollte ich Wirtschaft studieren. Dazu war ich ein Jahr lang in Rennes, aber das hat mir gar nicht zugesagt. Es war viel zu viel Mathematik. Da habe ich mich an ein praktisches Studium herangepirscht. 1982 gab es in Luxemburg die Ephed - l’Ecole pratique des hautes études. Ich habe mit meinem Vater dann ausgehandelt, dass ich danach ins Ausland gehe. So war ich sechs Monate lang beim Hugendubel in München. Der Marienplatz war damals gerade ein Jahr eröffnet. Ich habe zwei Monate in der Logistik und dem Zentrallager gearbeitet. Danach war ich noch zwei Monate im Einkaufszentrum. Hugendubel ist auch ein Familienunternehmen. In München war ich anfangs der Luxemburger, hatte aber schnell Kontakte. Und dann war ich der Fernand, den jeder kannte. So war ich auch beim ersten Lehrlingstreffen dabei. Einer der jetzigen Geschäftsführer ist bis heute ein Freund von mir, den ich noch von damals kenne.
Sie haben selbst drei Söhne im Alter von 16, 20 und 22 Jahren. Sprechen Sie mit denen über Weitergabe?
Ernster Wir reden darüber. Die Banque de Luxembourg hat diese Workshopreihe, die Nachkommen darauf vorbereitet. Meine zwei großen Söhne, der Pitt und der Pol, haben schon daran teilgenommen. Pitt hat sich dann auf einmal für das Unternehmen interessiert. Der will gerne mitentscheiden. Ich denke auch darüber nach, regelmäßig Familienräte abzuhalten, wo wir über das Unternehmen und die Geschehnisse zu reden. Vor einiger Zeit habe ich einen Geschäftsführer eingestellt. Mit ihm ergänze ich mich gut.
Was bringt ein Geschäftsführer von außen dem Familienunternehmen?
Ernster Es gibt mir eine Perspektive im Unternehmen. Ich bin nicht mehr allein. Mit ihm kann ich auch über Strategie reden. Und wenn keiner meiner Söhne in das Unternehmen eintreten könnte, hätte ich jemanden. Jetzt kann ich wesentlich entspannter mit meinen Söhnen über die Zukunft reden. Wenn jetzt jemand käme und das Unternehmen kaufen wollte, könnte ich darüber sprechen. Denn das Unternehmen sollte weiter bestehen; das ist mein soziales Engagement.
Wie bereitet man seine eigenen Kinder am besten auf eine Führungsaufgabe vor?
Ernster Das sollte man sehr professionell angehen. Ich finde, sie sollten den Beruf auswärts erlernen. Die meisten Dinge, die ich selbst gelernt habe, habe ich woanders gelernt. Ich habe mir das Verlagswesen in Großbritannien angeschaut, wo ich Wochen verbracht habe. Das würde ich auch unbedingt jenen ans Herz legen, die in ein Unternehmen einsteigen. Sie brauchen ein besseres Management-Studium als das, was ich hatte. Das gab es damals nicht. Pol studiert in München European Business und Psychologie. Er hat ein Abi, das ihm nicht jede Uni ermöglicht hätte und ist ganz der Pragmatiker. Gemeinsam haben wir uns verschiedene Unis angeschaut. Bei diesem Studiengang kommen die meisten Dozenten aus der Verlagswirtschaft. Es ist eine der Schwächen des luxemburgischen Bildungssystems, dass es zu wenig Kontakt zur realen Welt gibt. Die Leute, die die Schüler vorbereiten, haben das Berufsleben nie wirklich kennen gelernt.
Wann wollen Sie die Nachfolge regeln?
Ernster Ich glaube, die Initiative überlasse ich meinen Söhnen. Ich bin heute 55 und möchte die Entscheidung in den kommenden fünf Jahren treffen. Mit 60 Jahren will ich nicht mehr aktiv sein; höchstens im Aufsichtsrat. Da wir jetzt einen Geschäftsführer haben, ist meine Anwesenheit nicht mehr so zwingend. Ich bin entspannt und will in dem Sinne eine Familiencharta aufstellen mit Bedingungen, was die Voraussetzungen für den Einstieg in das Unternehmen sind.
Erinnern Sie sich noch selbst, wie die Mitarbeiter Ihres Vaters auf Ihren Einstieg reagiert haben?
Ernster Ich hatte viel Glück, weil ich immer wieder aufgestanden bin. Aber man hat mir im Unternehmen viele Fallen gestellt. Das waren Machtspiele. Mein Vater hatte eine rechte Hand. Als wir ein Projekt in der Belle Etoile angegangen sind, war das gewagt für Luxemburg. Ich glaubte aber daran. Der Mitarbeiter aber sagte: „Ich verlasse das Unternehmen, denn ich will nicht dabei sein, wenn es untergeht.“ Das hat er dann auch gemacht.
Haben Familienunternehmen besondere Werte?
Ernster Familienunternehmen haben Werte. Wir leben in eine Zukunft hinein, in der materielle Werte schon in Frage gestellt werden müssen. Die Menschheit muss sich nach menschlichen Werten richten. Danach sehnen sich Mitarbeiter. Das geht in Familienunternehmen besser.
Droht Ihrem Unternehmen nicht das Ende durch den Tod des Buches?
Ernster Das Buch war jahrhundertelang die einzige Möglichkeit, Wissen zwischen zwei Deckeln zu bündeln. Jetzt gibt es starke Konkurrenz. Das Buch hat eine Zukunft als Objekt. Danach wird sich der Buchhandel richten müssen. Ich kann mir nicht vorstellen, dass jemand eine Bibliothek hat und diese durch Strichcodes ersetzen wird. Schauen Sie mal, wie viele Leute sich Alben machen, weil sie keine Lust haben, sich die Fotos auf dem Bildschirm anzusehen.