LUXEMOURG
CATHERINE KURZAWA

Le CEO de BGL BNP Paribas fait le point sur l’histoire et les développements de la banque

A peine un an après son entrée en fonction, le successeur de Carlo Thill s’apprête à couper le gâteau du centenaire de BGL BNP Paribas ce lundi soir aux côtés d’une palette d’invités, dont SAR le Grand-Duc Henri. Avec la première place au compteur des employeurs de la place financière (3.660 salariés pour l’ensemble du Groupe BNP Paribas au Luxembourg) et un leadership revendiqué sur la clientèle des entreprises et le segment du «wealth management» au Luxembourg, BGL BNP Paribas a de solides cartes en main dans son jeu. Entretien avec son CEO Geoffroy Bazin.

Quel est selon vous l’évènement marquant des 100 ans d’existence de BGL BNP Paribas?

GEOFFROY BAZIN C’est difficile de résumer 100 ans d’histoire en un grand évènement. J’ai envie de vous en citer trois. Le premier, c’est la genèse de la banque en 1919, typique d’une opportunité qui a été saisie au sortir de la Première Guerre mondiale, au moment où le Luxembourg avait des besoins très importants de refinancement de son activité économique et industrielle. Le deuxième, c’est la grande crise financière de 2008. Elle est importante parce que la BGL est entraînée dans cette crise dans la faillite de sa maison-mère le groupe Fortis. C’est finalement grâce au soutien et à l’intervention de l’Etat luxembourgeois qu’est créé un grand champion de la banque en s’adossant à la fois à l’Etat et à un opérateur bancaire européen qui est BNP Paribas. Et enfin, dans sa volonté d’être pionnier, BGL a été l’un des tous premiers à s’implanter sur le grand plateau du Kirchberg. C’est une démarche qui a entraîné toute une place financière qui est venue se regrouper sur ce plateau.

En 100 ans, le métier de banquier a fortement évolué et il continuera sur cette lancée. Quelle est la feuille de route de votre entreprise en la matière?

BAZIN Notre premier objectif est de coller au plus près des besoins des clients, d’où l’importance de développer des produits et services qui correspondent aux segments de clientèle. Récemment nous avons lancé le produit Genius, un assistant virtuel de conseil et d’alerte sur les flux d’un compte client. Il permet de montrer qu’avec la technologie, on peut personnaliser notre relation avec le client. Et cela lui permet d’y voir une valeur ajoutée au-delà de son relevé de compte. Autre grand évènement, nous avons mis en place la solution de paiement digital Apple Pay en mai. C’est une nouvelle tendance très forte de faciliter l’expérience client dans l’usage de son «Wallet». Au-delà de la carte de paiement, le mobile est dans notre poche et on le regarde tout le temps.

Lëtzebuerger Journal

Est-ce que le fait de faire partie de ce groupe international qu’est BNP Paribas vous aide à élargir le spectre de votre clientèle?

BAZIN BNP Paribas est une marque européenne de toute première importance, donc forcément cela nous aide beaucoup mais ce n’est pas suffisant. Ce qui est également important, c’est d’avoir une qualité de service, un niveau d’accueil, une réactivité et une base de service en agence ou par le web ou le mobile banking qui permette au client d’avoir des fonctionnalités de qualité pour sa gestion quotidienne. Enfin, ce qui fait encore plus la différence, c’est la personnalisation de la relation client qui nécessite - et c’est toute notre stratégie de se différencier de banques très voire exclusivement digitales - qu’au-delà du digital, c’est dans la vie et dans les moments clés où le client a besoin de sa banque, que la relation humaine est là pour cibler les besoins, apporter son expertise et des solutions au client.

BNP Paribas a une marque 100% digitale, à savoir Hello Bank. Le groupe ne semble pas vouloir la déployer au Luxembourg, ce pays reste donc un marché à part?

BAZIN Hello Bank est une réponse pour faire de la banque digitale 100% sans relation personnalisée à la base, même si, adossée au groupe BNP Paribas, elle a la possibilité de rebondir vers la banque de réseau du pays en question. Au Luxembourg, la raison pour laquelle nous n’implantons pas Hello Bank est à la fois parce que le marché luxembourgeois est un marché assez hétérogène en termes de diversité de clientèle et de type de comportement. Et c’est en même temps un marché de petite taille en termes de volumétrie. Une banque digitale qui développe un modèle «low cost» a besoin de très gros volumes pour se rentabiliser. Au Luxembourg, nous n’avons pas l’intérêt ni la place pour implanter une banque digitale 100% qui ne pourrait pas être durable compte-tenu du faible potentiel de clientèle à acquérir. Les banques digitales visent des millions de clients pour avoir le retour sur investissement nécessaire, c’est une question de masse critique. Nous avons plutôt une banque qui devient hybride avec un socle digital qui se rapproche très fortement de Hello Bank mais une offre complémentaire personnalisée plus enrichie, notamment sur du conseil en épargne ou en structuration de crédit.

A la différence qu’un compte Hello Bank est gratuit, ce qui n’est pas le cas au Luxembourg…

BAZIN C’est important de rémunérer la valeur du service. Bien sûr, le client doit y trouver la bonne satisfaction par rapport au prix qu’il paie. Du «très digital» sans service peut se comprendre à un prix très bas. Lorsqu’on investit dans du digital, qu’on donne accès à un réseau de vente et de contact et qu’on personnalise la relation, évidemment il est légitime que la proposition de valeur soit tarifée plus cher.

Le siège rue Aldringen en 1933 - Photo: Archives BGL BNP Paribas - Lëtzebuerger Journal
Le siège rue Aldringen en 1933 - Photo: Archives BGL BNP Paribas

Jean-Laurent Bonnafé sera présent ce lundi à Luxembourg. Vous qui avez travaillé à Paris, quelle est la perception qu’on a de la BGL depuis la rue d’Antin?

BAZIN Le groupe BNP Paribas était déjà implanté (au Luxembourg, ndlr.) depuis très longtemps. Le Luxembourg a toujours été un pays dans lequel le groupe a investi et s’est appuyé dessus dans son développement européen. L’arrivée de BGL au sein de BNP Paribas et la construction de BGL BNP Paribas montre encore plus l’ancrage et la volonté du groupe de positionner le Luxembourg au cœur de sa stratégie. D’ailleurs, nos activités luxembourgeoises font partie des quatre marchés domestiques de BNP Paribas aux côtés de la France, de l’Italie et de la Belgique.

Et puis, le marché luxembourgeois est un marché extrêmement important dans une stratégie européenne. Premier exemple avec le wealth management: lorsque BNP Paribas avec BGL rachète ABN Amro Bank (Luxembourg) S.A. en 2018, c’est le signe que BNP Paribas croit dans l’importance que joue la place financière du Luxembourg vis-à-vis de la grande clientèle privée européenne et mondiale qui vient placer et utiliser les conseils en investissement d’une banque luxembourgeoise. Le deuxième exemple, c’est également l’importance de ce que représente le Luxembourg pour les entreprises commerciales en Europe qui utilisent le Luxembourg comme un des points d’ancrage de leur structuration opérationnelle, de gestion financière et donc nous accompagnons les clientèles d’entreprises de tous les pays d’Europe dans un concept «One bank for Corporates» qui permet à BGL BNP Paribas et à sa banque des entreprises de se positionner en leader du financement et des services bancaires à l’économie locale.

Côté chiffres, BGL BNP Paribas a engrangé en 2018 338,9 millions d’euros sur un total de 7,5 milliards d’euros de bénéfice net pour le groupe. Le Luxembourg pèse 4,5% de l’ensemble des profits de BNP Paribas en 2018. Êtes-vous satisfait de ce ratio ou pas?

BAZIN C’est une très belle performance puisque si on regarde au niveau des effectifs, le Luxembourg représente un petit peu moins de 2% et si on compare le bilan de BGL BNP Paribas, il représente 2,6% de celui du groupe. On fait mieux que la part bilancielle et mieux que notre part d’effectifs. On pourrait dire qu’on est plus productifs et qu’on crée plus de valeur proportionnellement. Au-delà de BGL BNP Paribas, il est important de parler de toutes les implantations du groupe BNP Paribas à Luxembourg. Si on prend l’ensemble de ses revenus, le Luxembourg représente 2,8%. Et si on prend le résultat net avant impôts, il représente 5,8% de celui du groupe. Donc avant impôts, on est même au-delà du poids de nos revenus. Notre capacité à créer de la valeur au Luxembourg est donc forte.

Cela va faire un an que vous êtes à la tête de BGL BNP Paribas. Quel bilan tirez-vous de ces douze premiers mois?

BAZIN Ce qui me marque, c’est le fait que le Luxembourg est aussi un environnement qui a une croissance régulière, qui s’appuie sur des bons fondamentaux de son activité économique et financière. En un an de temps, nos volumes d’activité ont continué à se développer. Mais il faut faire attention parce que les risques pour une banque font partie de ce qu’on doit parfaitement maîtriser. On a pour le moment une économie européenne dont la croissance reste très modeste. Ce n’est pas une économie qui a des perspectives très fortes de développement, il faut en tenir compte. Et puis depuis six mois maintenant nous sommes re-rentrés dans une perspective durable de taux d’intérêts à des niveaux très bas, voire négatifs, qui sont repartis à la baisse. Une banque ne gagne pas structurellement d’argent lorsqu’elle a durablement des taux bas. Il ne faut pas penser que seule la croissance de nos volumes va nous permettre d’être durable et profitable dans le temps. Il faut donc accélérer nos transformations pour faire face à la fois à la baisse des marges sur les taux d’intérêt, au renchérissement des investissements sur la technologie digitale, mais aussi à la règlementation qui continue de se renforcer: tout cela coûte beaucoup plus cher. Le monde change vite, c’est très important de se moderniser et de ne pas uniquement regarder dans le rétroviseur. 100 ans d’histoire, c’est très bien mais ce qui compte ce sont les 100 d’avenir maintenant. Il faut capitaliser sur certaines de ses forces et ne pas s’endormir. L’avenir montre qu’il y a plein d’opportunités. A nous de les saisir.

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