LUXEMBURG
CORDELIA CHATON

Tatjana von Bonkewitz berät seit 25 Jahren Unternehmen in Fragen Kultur und Change Management

Weiterbildung im Unternehmen ist ihr Alltag: Tatjana von Bonkewitz ist bei Banken ebenso aktiv wie beim Roten Kreuz. Von Bonkewitz arbeitet mit einer Vielzahl Konzepten aus dem Führungsbereich und mit Professor Geert Hofstedes Forschung für den interkulturellen Bereich. Wie sie das umsetzt und warum maßgeschneiderte Programme besonders gefragt sind, erklärt die Trainerin uns.

Frau von Bonkewitz, wie läuft der erste Kontakt mit einem Unternehmen ab?

Tatjana von Bonkewitz Die Kunden haben eine ungefähre Idee, in welchem Bereich sie Weiterbildung wollen. Das kann Leadership sein oder Diversity und Inklusion oder auch Teamentwicklung. Das arbeiten wir dann gemeinsam aus. Oft erfolgt der erste Kontakt per Telefon. Anschließend treffe ich mich mit den Kunden. Die sitzen sowohl in Luxemburg als auch Belgien, aber auch in England oder Deutschland. Unter anderem habe ich schon beim OLAI, dem Roten Kreuz, großen Banken oder Eurocontrol Kurse gegeben, aber auch in der Industrie und in kleinen Unternehmen oder in einer Schule. Man kann also nicht sagen, dass es von der Größe oder Branche her festgelegt ist.

Beim ersten Gespräch vor Ort stelle ich dann Fragen wie: Was haben Sie schon gemacht? Was genau möchten Sie erreichen oder verändern? Haben Sie schon einen Rahmen für das Thema Leadership? Ist etwas in den Jobbeschreibungen verankert, aus dem hervorgeht, was Sie von Führungskräften erwarten und wie Sie Zielvereinbarung treffen? Die Antworten darauf sind sehr verschieden. Bei manchen Kunden können wir darauf aufbauen, bei anderen  beginnen wir gemeinsam.

Welche Methode wenden Sie an?

Von Bonkewitz Wenn ich Kurse zu Change Management mache, dann arbeite ich beispielsweise mit Ansätzen von John Kotter, William Bridges oder Elisabeth Kübler-Ross, je nach Situation passe ich das Konzept an.  Es kommt auch vor, dass ich Modelle, mit denen Kunden arbeiten, gar nicht kenne oder sie zu komplex finde, das diskutiere ich dann auch offen mit den Kunden. Die Frage ist auch das Niveau der Teilnehmenden. Wenn es ein Teamleadertraining ist, dann versuche ich, das Thema eher praktisch anzugehen, andere Teilnehmende möchten mehr über die Theorien wissen.

Gaben die Kunden Ziele vor?

Von Bonkewitz Nein, eigentlich nicht, weil es schwer ist, ein klares Resultat zu messen. Thematisch sind die Ziele klar und sie möchten, dass die Teilnehmenden lernen und das Gelernte dann auch im Berufsalltag umsetzen. Das ganze Thema Return on Investment von Trainings wird seit 30 Jahren von der Forschung untersucht, bislang ohne klare Ergebnisse. Etwas sichtbarer können die Resultate bei einer Mitarbeiterbefragung gemacht werden, bei der die Zusammenarbeit mit der Hierarchie oft angesprochen wird.  So etwas wird häufig gemacht. Ein Beispiel: Wenn Mitarbeiter wegen des Drucks im Bankensektor häufig wechseln, ist der Druck der einzige Grund? Helfen die Fortbildungen der Führungsebene hier? Eine Monokausalität zu etablieren, ist immer schwierig. Das ist wie bei Winterpullis und Eiscreme. Normalerweise geht der Verkauf des einen zurück, wenn der Verkauf des anderen steigt, obwohl sie nichts miteinander zu tun haben.

Was ich mache – und fast alle anderen auch: Ich erfrage immer Feedback bei den Teilnehmern und dann adaptiere ich die Inhalte. Einmal beispielsweise wollten die Teilnehmer mehr Beispiele aus dem Umfeld und daher habe ich dann vorab mehr Einzelgespräche geführt, um die spezifischen Situationen in das nächste Training einbauen zu können. Normalerweise sind die Teilnehmenden zufrieden, wenn sie selber in der Gruppe zu Wort kommen, denn sie wollen vor allem Austausch: Wie gehen die anderen damit um? Wie machen das meine Kollegen? Du hast auch einen Mitarbeiter, der immer zu spät kommt? Wie verhältst Du dich, wenn Du nur einige wenige befördern kannst? Wie motivierst Du deine Teams? Das sind praktische Fragen, auf die die Teilnehmenden praktische Antworten wollen. Als Trainerin gebe ich während oder nach der Diskussion dann die Zusammenfassung respektive  den themenspezifischen Input.

Sie arbeiten mit dem Konzept von Hofstede. Was steckt dahinter?

Von Bonkewitz Ich glaube, mein erstes Training habe ich vor 30 Jahren gegeben. Freiberuflich bin ich seit vier Jahren tätig und leite mittlerweile zwei Unternehmen. Deshalb habe ich auch die Lizenz von  Hofstede Insights für Luxemburg und Belgien erworben und arbeite mit zwei Businesspartnern. Dabei geht es vor allem um interkulturelles Training, aber auch um Organisationskultur: die wird gemessen und dann, mit Hilfe von Change Management Elementen und Workshops adaptiert, damit diese neue Kultur die Strategie des Unternehmens stützt. Der 1928 geborene Niederländer Geert Hofstede hat als Professor in den späten 60ern begonnen, das Thema Kulturen zu erforschen, auf Basis der Mitarbeiterbefragung bei IBM. Er hat das Modell der sechs Kulturdimensionen entwickelt und ist eine Koryphäe für interkulturelle Kommunikation und Management geworden. Seine Forschung wird regelmäßig verifiziert, unter anderem alle vier Jahre vom World Values Survey. Hofstede Insights besteht aus rund 140 Netzwerklern in 40 Ländern, die weltweit Trainings durchführen. Mein Sohn studiert in den Niederlanden, wo Hofstede sehr bekannt ist. An der Universität fand zu Studienbeginn ein Kurs über interkulturelle Kommunikation basierend auf Hofstede statt. Ich selbst kenne das Konzept auch schon seit 20 Jahren. Hier in Luxemburg ist es gelebter Alltag, weil hier so viel Menschen aus unterschiedlichen Kulturen kommen. Das ist mit einer der Gründe, warum wir unsere jährliche Konferenz dieses Jahr am 15. November in Luxemburg  zusammen mit der Chambre de Commerce organisieren.

Was bedeutet dieser unterschiedliche kulturelle Hintergrund für die Arbeit?

Von Bonkewitz Wenn ich beispielsweise mit einem Franzosen zu tun habe, dann ist mir klar, dass ich im Geschäftsgespräch nicht direkt auf den Punkt komme, sondern erstmal  eine Beziehung aufbaue. Wir nennen das „diplomatisches Ballett“, es ist eine Annährung. Ich würde mit ihm nie direkt über Geld sprechen, das kommt erst ganz am Schluss. Auch Hierarchie ist für Franzosen viel entscheidender als für Deutsche, Niederländer oder Briten. Ebenso ist Essen sehr wichtig. Vergangenes Jahr hatten wir vom Netzwerk eine Konferenz in Mailand, bei der es tolles Essen gab – im Vorjahr in den Niederlanden gab es mittags nur Sandwiches. Dort zeigt man Status nicht so. Wenn ich in einer französischen Organisation arbeite, ziehe ich mich beispielsweise auch anders an als in einer niederländischen Firma. Das hat etwas mit den verschiedenen Kulturdimensionen zu tun. Insgesamt macht gerade dieser kulturelle Mix die Arbeit hier sehr spannend.

Vermitteln Sie den Kunden feste Elemente oder passen Sie diese an?

Von Bonkewitz Selbst wenn ich Standards habe, passe ich verschiedene Aspekte dem Kontext der Firma an und frage beispielsweise: Mit welchen Ländern arbeitet ihr? Dann heißt es: Wenn wir mit Marokko arbeiten, dann gibt es Schwierigkeiten, unsere Terminplanung durchzusetzen. Wie machen wir das am besten? Auf solche Fragen muss man praktische Antworten finden. Da ich selbst 15 Jahre lang in und für Unternehmen Trainings eingekauft habe, kenne ich das. Denn es ist genau das, was ich auch immer von Trainern verlangt habe. Dieses Eingehen auf die Kunden macht interne Trainings auch viel interessanter; auch für mich. Es ist ohnehin der Trend. Die Leute wollen Konkretes und spezifisch auf sie Zugeschnittenes.