LUXEMBURG
CORDELIA CHATON

Was Corporate Governance und Compliance mit der Wirklichkeit zu tun haben

Gute Geschäftsführung, der ehrbare Kaufmann, Anstand, Gesetzestreue - ja, das sollte alles so selbstverständlich sein. Wenn nur die Wirklichkeit nicht wäre, in der es merkwürdige Überweisungen, Postenbesetzungen, Abrechnungen oder Vorteilsnahme gibt.

In Zeiten von Whistleblowern und Transparenz spielen zwei Begriffe eine immer zentralere Rolle: Corporate Governance und Compliance. Beide sind nicht nur moralische Feigenblätter, sondern für den Erfolg im internationalen Wettbewerb entscheidend.

Hinter Corporate Governance steht die ethisch-moralische Verpflichtung zu ordentlicher Ausführung einer Leitungsaufgabe, hinter Compliance die richtige Anwendung bestehender Gesetze.

Beides ist für Luxemburg als Finanzstandort doppelt wichtig, denn das Stigma des Steuerparadieses klebt vielerorts weiter am Großherzogtum. Mehrfachmandate, Vermischung von Beratung, Vertrieb und Aufsicht oder auch die personelle Einheit in Verwaltungsrat und Direktorium sind hier Baustellen. Was hat sich getan, was bleibt zu tun? Wir haben uns umgehört.

„Die Governance hat sich in Luxemburg stark entwickelt“, CARINE FEIPEL ILA-Präsidentin Foto: ILA - Lëtzebuerger Journal
„Die Governance hat sich in Luxemburg stark entwickelt“, CARINE FEIPEL ILA-Präsidentin Foto: ILA

„Governance wird immer wichtiger“

ILA-Präsidentin Carine Feipel darüber, wie Governance sich in Luxemburg entwickelt hat

Luxemburg  Das „Institut Luxembourgeois des administrateurs“ (ILA) bildet in Luxemburg Personen und Unternehmen im Bereich Governance weiter. Was sie tun und was sich in diesem Bereich in Luxemburg getan hat, erklärt ILA-Präsidentin Carine Feipel.

Frau Feipel, wie engagiert sich ILA für Governance in Luxemburg?
CARINE FEIPEL Wir organisieren Weiterbildung für Verwaltungsräte, „independent directors“ und andere an Governance interessierte Personen, die in diesem Bereich lernen wollen. Denn es gibt ja nicht nur unabhängige Direktoren, sondern auch andere Funktionen wie beispielsweise „corporate secretaries“. Wir haben rund 2.000 Mitglieder, die sich dafür interessieren. Wir engagieren uns auch für diese Themen durch Zusammenarbeit mit den verantwortlichen Stellen.

Mit Erfolg?
FEIPEL Wir feiern in diesem Jahr unseren 15. Geburtstag. In dieser Zeit haben wir 2.000 Mitglieder rund um dieses Thema zusammen gebracht und wir sind auch Hauptansprechpartner für öffentliche Stellen zu diesen Themen. Das ist klar ein Erfolg. Die Governance hat sich in Luxemburg stark entwickelt, die Verwaltungsräte sind sehr viel professioneller geworden. Heute gibt es professionelle „independent directors“, die nur davon leben.

Sie meinen Menschen, die 40 oder gar 80 Mandate gleichzeitig ausüben?
FEIPEL Nein! (lacht) Diese Leute verschwinden, denn die Finanzaufsicht CSSF verlangt jetzt viel mehr Auflagen mit weniger Mandaten. Es gehört auch zu den Verdiensten von ILA, dass die Kumulation von Mandaten viel seltener geworden ist. Die CSSF hat ein Limit von 20 Mandaten in einer „Sociéte de géstion“ wie etwa einem Fonds festgelegt. Es gibt auch ein Limit im Hinblick auf die Stunden, die mit diesen Aufgaben verbracht werden. Die Liste darüber muss der CSSF vorgelegt werden. Diese Regeln stammen von 2018. Zuvor hat die CSSF auch darauf geachtet, was in anderen Ländern geschieht und dann entschieden, was hier angebracht ist.

Da es immer noch Verwaltungsräte gibt, die gleichzeitig auch in der Direktion sitzen, scheint das mit der Unabhängigkeit nicht wirklich zu klappen…
FEIPEL Ich denke, man muss zwischen verschiedenen Kategorien unterscheiden. Es gibt „executive directors“, die im Verwaltungsrat, aber auch im Management präsent sind. Daneben gibt es auch noch „non-executive directors“, die im Verwaltungsrat sitzen, aber keine Managementfunktionen im Unternehmen ausüben, die aber auch nicht unabhängig sind. Das kann jemand sein, der beispielsweise einen Aktionär repräsentiert. Und schlussendlich gibt es unabhängige Direktoren, die sonst nichts mit dem Unternehmen zu tun haben.

Warum kann die erste Kategorie noch existieren?
FEIPEL Das kann sinnvoll sein. Oft ist es der Generaldirektor/die Generaldirektorin, das gibt ihnen die Möglichkeit, an allen strategischen Diskussionen teilzunehmen, aber diese Person ist nicht Präsident des Verwaltungsrats. Sie ist ein Verwaltungsrats-Mitglied unter vielen. Das ist nicht unbedingt schlecht. In Luxemburg haben wir fast nicht mehr die Situation, die wir aus den USA kennen, wo jemand gleichzeitig Chairman und CEO ist, in Frankreich entspricht das dem PDG. Hier gibt es das kaum noch, vor allem im reglementierten Sektor.

Aber es gibt Rechtsanwälte, die gleichzeitig Fonds beraten und dort Verwaltungsrat sind.
FEIPEL Da geht es um das gleiche Problem wie bei dem, das ich vorher angesprochen habe. Das ist kein Thema, so lange die Person sich nicht als „independent director“ hinstellt. Wenn es ein Interessenkonflikt gibt, muss diese Person das ansprechen. Interessenkonflikte sind nicht per se verboten, sie müssen jedoch angesprochen und transparent behandelt werden. Erst kürzlich habe ich in selbst in einem Verwaltungsrat eine Person gehabt, die einen Interessenkonflikt klar gemacht hat und für die Dauer der Diskussion darüber den Saal verlassen hat.

Gibt es ein Vorbild-Unternehmen in Sachen Governance in Luxemburg?
FEIPEL Es gibt sicher sehr viele Unternehmen mit sehr guter Governance, vor allem jene, die immer versuchen, sich zu verbessern, die regelmäßig ihre Governance evaluieren lassen. Oft sind das Filialen von internationalen Gruppen oder reglementierte Unternehmen. Aber wir haben auch immer mehr kleine oder mittlere Unternehmen oder Familienbetriebe, die sich für das Thema interessieren. Erst vor zwei Wochen haben wir einen eigenen Rundtisch für diese Unternehmen veranstaltet, weil es immer mehr gibt, die sich dafür interessieren. Wir haben deshalb bei der ILA eine eigene Arbeitsgruppe dafür. Gute Governance wird immer wichtiger.

Warum?
FEIPEL Es gibt Studien, dass solche Unternehmen leistungsfähiger sind und in den kleinen und mittleren Unternehmen sowie den Familienunternehmen ist langfristiger Erfolg wichtig, ebenso wie eine gute Übergabe. Governance unterstützt das. Cordelia chaton

Foto: Editpress/Alain Rischard - Lëtzebuerger Journal
Foto: Editpress/Alain Rischard

„Jeder bräuchte das!“

Governance.com bietet datengestützte Managementlösungen an - Chefstratege Georges Bock erklärt,  wie es funktioniert und warum Daten dabei so wichtig sind

Luxemburg Governance.com ist ein Start-up - aber eines, das schnell wächst. 2016 gewann es als erstes Unternehmen überhaupt den Fintech-Award. Heute arbeiten 23 Mitarbeiter dort. Bis Jahresende sollen es 40 werden. Dann wird es schon eng im Coworking „The Office“ am Boulevard Prince Henri. Das Wachstum erklärt sich mit der Nachfrage. „Kämpfen Sie mit Compliance-Prozeduren?“ fragt Governance.com auf seiner Internetseite. Und es bietet vor allem automatisierte datengeführte Lösungen an. Wie das funktioniert, hat Georges Bock uns erklärt, der seit gut einem Jahr Chefstratege bei Governance.com ist. Zuvor war er fast 28 Jahre bei KPMG, unter anderem als Partner und Leiter des Steuerbereichs in Luxemburg, Managing Partner sowie zuletzt „Global Automatic Exchange of Information Lead Partner“ in der weltweiten Struktur des Big4-Unternehmens. Bock kennt also die Sorgen der Kunden, schließlich hat er bei KPMG schon viel in diesem Bereich gemacht. „Technologie und ihre Möglichkeiten haben mich schon immer fasziniert“, sagt der 51-Jährige.

Treff auf den Fintech Awards 2016

Governance.com hat er auf den Fintech Awards 2016 kennengelernt, jenem Event, bei dem das Start-up ausgezeichnet wurde. Mit den Gründern Bert und Rob Boerman traf er sich öfter bei einem Bier, um über die Strategie zu reden. „Schließlich wollten wir, dass es ein Erfolg wird.“ Irgendwann wechselte Bock zur allgemeinen Überraschung zum Start-up. Jetzt kümmert er sich um Governance - vor allem digitale.
„In einer guten Governance gibt es keine Überraschungen. Regeln und Prozeduren garantieren eine bestmögliche Führung. Digitales Audit Trailing verhindert Manipulation. Das reduziert Risiken“, sagt er. Vor allem in Finanzbereich gelten strenge Regeln. Dort ist Governance ein Muss, denn die Finanzaufsicht CSSF verlangt Prozesse und Prozeduren, also eine Festlegung darauf, wie Entscheidungen zu fallen haben, wer benachrichtigt werden muss und was wann wie wo passieren muss - unabhängig von Personen. „Viele Unternehmen haben so etwas - in einem Ordner abgeheftet. Aber da sorgt es nicht für mehr Zuverlässigkeit“, moniert der Chefstratege. „Es gibt kein Monitoring über Mails, Telefonate oder die Effizienz.“ Digitale Governance heißt für ihn, einen digitalen Spiegel der organisatorischen Optimalsituation zu haben, hoch effizientes Datenmanagement wird mit teilweise automatisierten Prozessen verbunden. Diese Prozesse werden dann zu Arbeitsabläufen, die den Mitarbeitern die Zusammenarbeit erleichtert und dem Management über Dashboarding eine „real time“ Übersicht der betrieblichen Vorgänge ermöglicht.

Mut und Geld

Das könne auch zu einer Transparenz führen, die vielleicht nicht in jedem Unternehmen erwünscht ist. „Lukrativ zu sein, ist nicht alles“, hat Bock während seiner Karriere gelernt. „Ich bin stolz auf Dinge, die ich nicht getan habe. Denn das braucht Mut, vor allem, wenn viel Geld auf dem Tisch liegt.“
Kunden von Governance.com sind vor allem größere Banken und Asset Manager. Die „Alternative Investment Fund Managers Directive“ (AIFMD) sorgt dafür, dass die Nachfrage steigt. Bei den Lösungen von Governance.com geht es laut Bock nicht nur um die Umsetzung von Auflagen, sondern auch um eine Arbeitserleichterung für die Mitarbeiter der Kunden sowie einen Produktivitätsgewinn von 20 bis 25 Prozent. Das Ziel ist es, alle vorhandenen Daten besser zu verwalten und Entscheidungen sauber zu dokumentieren. Das gilt für viele Bereiche, beispielsweise auch für Verwaltungsräte. Dort wird noch viel mit Mails gearbeitet. Das ist eine Gefahr für die Sicherheit, findet der Experte. Für ihn ist auch die Verknüpfung der Daten entscheidend. „Wir brechen die Silostruktur der Daten auf und machen sie in einer Art betrieblichem Wikipedia nutzbar. Darüber hinaus gibt es dann pro Datensatz nur eine Version“, fasst er zusammen. Menschen werden dadurch keineswegs überflüssig. „Die Maschine kann Daten aufarbeiten und zusammenlegen. Der Mensch dagegen kann extrapolieren und an Hand dieser Daten in die Zukunft denken“, stellt er fest.

Die Software macht Fakten sichtbar, der Mensch entscheidet

Wenn beispielsweise jemand schon 30 Mandate hat und für ein weiteres Mandat im Verwaltungsrat eines Fonds kandidiert, kann die Software diesen Fakt sichtbar machen. Das Board entscheidet dann, ob der Kandidat keine Interessenkonflikte hat und über genug Zeit verfügen würde. So würde auch ersichtlich, ob jemand einen Beratungsvertrag bei einem Konkurrenzunternehmen hat. Voraussetzung ist, dass die Informationen dazu abgefragt werden und vorhanden sind. „Jedes Unternehmen bräuchte so eine Software“, findet Bock. Doch Governance.com ist momentan vor allem im Fondsbereich aktiv, weil das Recht dort ein solches Vorgehen vorschreibt. Auch deswegen hat das flügge Start-up schon Kunden in der Schweiz und Irland. „Und in zwei Jahren“, lächelt Bock, „sind wir Europäischer Champion!“ Cordelia chaton