Patrick Hansen übernahm 2010 die Geschäftsführung bei Luxaviation, nachdem er zusammen mit seinem Geschäftspartner Philippe Kaufmann den damaligen Mehrheitsaktionär Nikolaj Bogatschew über eine Kapitalerhöhung „herausgekauft“ hatte. Damals betrieb die schwächelnde Gesellschaft ein Flugzeug. Heute ist sie mit mehr als 1.500 Mitarbeitern und 150 Maschinen der zweitgrößte Player weltweit.
Wie hat das mit Luxaviation angefangen?
Patrick Hansen Ich hatte 2009 einen Anteil an Luxaviation gekauft. Ein Jahr darauf wurde ich aktiv im Management des Unternehmens und übernahm zusammen mit meinem Geschäftspartner zu hundert Prozent das Kapital der Gesellschaft. Zur Erinnerung: Damals war der Höhepunkt der Finanzkrise, die auch nicht spurlos an Luxaviation vorbeigegangen war. Wir verstanden schnell, dass man weder mit einem noch mit zwei oder fünf Fliegern Geld verdienen kann. Schnell noch einige Flugzeuge kaufen geht aber auch nicht, so dass unser Blick nach vorne klar zeigte, dass die Möglichkeit, die wir nutzen mussten, darin bestand, vorhandene Firmen zu kaufen. Dieser Markt ist sehr fragmentiert, es gibt viele kleine Anbieter mit ein paar Flugzeugen, die damals alle mehr oder weniger große finanzielle Probleme hatten. Hinzu kommen Regulierungen, die immer strenger werden und zusätzlich die Kosten steigen lassen, so dass eine Konsolidierung in diesem Markt sehr nötig ist. Das haben wir angefangen umzusetzen. Zuerst in Deutschland mit Fairjets, die in Luxaviation Germany umfirmierte. Dann waren wir gut unterwegs und konnten in Belgien, Frankreich und dem Vereinigten Königreich weitere Mitanbieter aufkaufen, die allerdings weiter unter ihrem alten Namen arbeiten.
Sie mussten also keine große Überzeugungsarbeit leisten?
Hansen Es leuchtete jedem ein, das Größe wichtig ist. Interessant ist aber auch, dass Abelag in Belgien ordentlich geführt war und ganz gute Zahlen hatte wie auch die, die wir danach kauften. Jeder hat eingesehen, dass dieser Markt sich verändert, und wir hatten das Glück, dass wir die ersten sein konnten, die sich die Perlen heraussuchen konnten. Letztes Jahr war dann ein großer Sprung, nicht nur, weil wir Masterjet kauften, die auch einen Airbus A320 haben. Parallel führten wir auch Gespräche mit Execujet, die jetzt zum erfolgreichen Abschluss kamen.
Jetzt ist Ihr Ziel, weiter zu wachsen?
Hansen Ja, das Ziel ist, bis 2019 auf 500 Maschinen zu wachsen. Dieses Ziel haben wir uns übrigens schon 2013 gesteckt, und jetzt versuchen wir, es zu erreichen. Bei der Transaktion mit Execujet sieht man übrigens auch deutlich die Synergieeffekte, die dadurch entstehen, denn Execujet hat ein weitverzweigtes Maintenance-Netz, das wir ja mitgekauft haben. Wenn man mit einer so großen Flotte die Wartung selbst machen kann, ist das ein großer Kostenvorteil.
Wie genau funktioniert das Geschäft?
Hansen Das Geschäftsmodell, das wir vor fünf Jahren hatten, als die Flugzeuge uns gehörten, schaffen wir langsam ab. Wir wollen Aircraft Management machen. Das heißt, der Kunde kauft sich, was er möchte, und wir machen die Wartung, das Chartergeschäft und so weiter. Das Geschäft mit der Business-Fliegerei wächst, aber man muss da regional unterscheiden: In Europa wird der Markt nicht größer, aber hier spielt sich gerade das ab, was man „Marktbereinigung“ nennt. In Asien wird der Markt größer, während Nordamerika der größte Markt ist, aus dem wir uns aber heraushalten wollen. Wir fliegen zwar natürlich auch dorthin, aber wir haben dort selbst keine operationelle Aktivitäten.
Fürchten Sie Buffett als Konkurrenten?
Hansen Nein, Netjets war nie ein Thema für uns. Die haben ein ganz anderes Businessmodell - eine Art Time-Sharing für Flugzeuge, was wir gar nicht machen -, und sind überwiegend auf den US-Markt konzentriert. Der ist zwar der größte Markt, aber auch durchaus gesättigt. Statt dass wir uns dort die Zähne ausbeißen, geht unser Blick klar zum Wachstumsmarkt Asien, auf den wir uns konzentrieren wollen. Auch in Europa ist meiner Meinung nach für uns organisches Wachstum möglich, weil wir ein paar schlagkräftige Argumente haben. Wenn man für 250 Flugzeuge Treibstoff und anderes einkauft, kann man das zu weitaus besseren Bedingungen machen, als wenn man das für nur ein paar macht, und dieser Preisunterschied geben wir an den Kunden weiter. Zudem erlaubt die große Flotte, extrem flexibel zu sein.
Wie finanzieren Sie das ganze?
Hansen Das fragt sich jeder (lacht). Dabei ist es aber gar kein Geheimnis, sondern alles ist relativ öffentlich. Den Zukauf von Abelag konnten wir tätigen, weil ein luxemburgischer Fonds als Aktionär bei uns einstieg, andere luxemburgische Kleininvestoren folgten. Den Zukauf von Unijet hat die Hausbank der Abelag mitfinanziert, zudem haben wir an der luxemburgischen Börse zwei Bonds aufgelegt, eine Anleihe zu zehn für den Erwerb von LEA und eine zu zwanzig Millionen Euro für die Kofinanzierung der Masterjet-Transaktion. Daneben haben wir aber auch - um nicht zu vergessen, das zu sagen - mit rund 43 Millionen genügend Cash in der Kasse. Durch die Transaktion mit CMI (China Minsheng Investment, d.R.) Ende April kam übrigens zusätzlich bedeutendes Kapital als Equity in die Gruppe. Dass man Schulden machen muss, um solche Zukäufe zu tätigen, ist normal, aber der Schuldenstand der Gruppe befindet sich im grünen Bereich.