LUXEMBOURG
CATHERINE KURZAWA

PwC Luxembourg souffle ses 20 bougies et revient sur les changements passés et futurs

S’il y a bien un mot qui revient de façon récurrente dans le rapport annuel de PwC Luxembourg diffusé lundi, c’est bien celui-là: transformation. Le cabinet le décline à tous les chapitres avec les nouvelles technologies, les métiers, les salariés sans oublier la société dans son ensemble.

Côté chiffres, le cabinet boucle son exercice fiscal 2017 (clos au 30 juin) avec 445 millions d’euros de chiffre d’affaires, en hausse de 10,2%. Pour le CEO John Parkhouse, voilà «une bonne croissance dans le conseil où nous voyons un tas d’opportunités». Ce métier a vu ses revenus croître de 20% et ils représentent à présent un quart du total, derrière la fiscalité (33,2%) et l’audit (36,9%). Ce dernier métier connaît une forte transformation, à en croire PwC Luxembourg, qui l’intègre dans l’Assurance, entendez par là les activités d’audit et de commissariat aux comptes. «Les futurs besoins de nos clients en “Assurance” seront radicalement différents de ce qu’ils sont aujourd’hui et nous travaillons pour que la valeur que nous apportons réponde à ces besoins futurs», assure John Parkhouse.

En 24 ans de maison, l’intéressé porte aussi un regard net sur les transformations que PwC Luxembourg a rencontrées. «Il n’y a pas de grands changements mais c’est simplement qu’on est devenu plus grand», pointe-t-il. De 500 salariés il y a 20 ans à cinq fois plus aujourd’hui, cette masse salariale connaît aussi un turnover annuel «de 15% à 20% par an», admet le directeur. Si en 20 ans PwC Luxembourg a accueilli quelque 10.000 talents, ils ont soit continué leur parcours dans le réseau soit ont quitté le navire. «S’ils restent au Luxembourg, c’est aussi bien», insiste John Parkhouse pour qui le succès du pays est un élément clé. Et de succès, il en est aussi question dans la chasse aux recrues que se livre le cabinet. «Notre plus grand défi reste de s’assurer que nous pouvons attirer les bons talents», poursuit-il. Et une fois-là encore, faut-il les retenir.

La mobilité, un sacré défi

A ce propos, la mobilité influencerait fortement la donne. «Nous perdons beaucoup de personnes à cause de cela», confie John Parkhouse. Le groupe tente de remédier au problème, avec un encouragement au télétravail, pour l’instant plafonné à 19 jours par an par souci d’équité entre les frontaliers et résidents. «Nous regardons à différentes formules comme les bureaux aux frontières», assure le directeur. «C’est une question de quelques mois», embraie Wim Piot «Tax Leader».

Reste que l’entreprise dépense 16,5 millions d’euros par an dans des contrats de leasing auto, soit son plus gros poste de dépenses devant les loyers (15 millions d’euros). C’est «un élément clé» dans le package salarial des recrues. «Ils peuvent choisir entre la voiture et l’argent, et de plus en plus optent pour l’argent», tempère Rima Adas, en charge des services financiers.

Objectif; zéro burnout

Autre sujet épinglé dans le rapport annuel du cabinet, le burnout dont le nombre de cas a progressé de six unités en un an, à 21. «Le burnout n’est pas un problème particulier à PwC, le burnout est un problème dans notre activité», nuance John Parkhouse. Lui qui assure être «totalement transparent» sur le sujet, il vise le zéro burnout. Pour y parvenir, onze sessions de formation ont été organisées en 2017, réunissant 310 participants selon le cabinet qui souhaite miser sur l’éducation de ses salariés. Enfin, même s’il est un grand acteur du B2B, PwC Luxembourg assure avoir un rôle sociétal à jouer, en tant que 6ème employeur du pays. Le cabinet a commandité une étude pour savoir comment il est perçu par la population. Résultat, 58% des répondants estiment que PwC Luxembourg a une bonne réputation. «Il y a toujours des domaines où nous avons besoin de nous améliorer en termes d’impact public», ajoute John Parkhouse. Pour lui, l’affaire LuxLeaks révélée en novembre 2014 est loin d’être oubliée mais «le Luxembourg a donné des réponses depuis lors».

Entre la montée à bord du train des mesures prises par l’OCDE et l’appel au «level playing field», là aussi, la transformation a tourné à plein régime en quelques années.

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