Wie funktioniert effektives Risk Management? Welche Maßnahmen können Investmentgesellschaften in ihren Geschäftsablauf implementieren? Das waren nur einige der Fragen, denen auf der gestrigen European Risk Management Conference in der Handelskammer nachgegangen wurde. Organisiert worden war die Veranstaltung von der luxemburgische Fondsverband ALFI zusammen mit der „Luxembourg Association of Risk Management“ (ALRiM).

Luc Neuberg, Geschäftsführer der BCEE Asset Management und Peter Mathis, CEO von M Capital Advisors, betonten den Mehrwert, den die Interaktion von Risiko- und Anlagemanagement bringen kann. Neuberg stellte die These auf, dass der Trend des Risikomanagements mehr und mehr hin zu den gesetzlichen Regulatoren gehe und weg vom Portfolio-Management. Da laut Mathis als Antwort auf die Krisen der letzten Jahrzehnte - oft begründet mit den Höhenflügen der Investmentmanager - die Vorschriften im Finanzsektor zunahmen, stelle dies auch Risk-Manager vor Herausforderungen.

Aktiveres Risk-Management?

Seiner Erfahrung nach wäre am wirkungsvollsten, das Risk-Management, das ja vom Tagesgeschäft unabhängig ist, in die Gesamtkultur des Unternehmens zu integrieren. So könne das Risikomanagement dem Portfoliomanagement beratend zur Seite stehen. Notwendig sei dann aber, dies auf regelmäßiger Basis zu tun. Nur so könne eine Art Selbstregulierung wirken, die aus der Interaktion zwischen beiden Bereichen entstehe. Das Risk-Management stellt die Frage: Woher kommt das Wachstum und wo ist das Maximum? „Die Interaktion wird gebraucht“, erklärt Mathis.

Neuberg weist darauf hin, dass auch mit behördlichen Reglementierungen wie „Mifid“ Risiken für den Anleger minimiert werden sollen. Er stimmt indes Mathis zu, dass der Austausch zwischen den beiden Geschäftsbereichen intensiviert werden müsse. Früher sei Risikomanagement sogar ein Teil des Portfoliomanagements gewesen; heute sind das zwei getrennte Bereiche. Das Risk-Management soll ihm zufolge wie ein GPS-Gerät sein, das dem Fahrer zeigt, dass er in die richtige Richtung fährt. Die Frage sei allerdings, wie nun aber die Interaktion zu organisieren sei? Mathis: Statt dass beide Abteilungen nur regelmäßig miteinander im Austausch stehen nach dem Motto „Das müssen wir“, sei anzustreben, das Risk-Management sogar bei der Investment-Entscheidungsfindung oder der Entwicklung des Investmentproduktes hinzuzuziehen. Letztendlich bleibe aber die Qualität dessen eine Frage der Kultur der jeweiligen Gesellschaft. Ein Problem aber, wirft Neuberg ein, sei, dass das Risk-Team selten Zeit genug habe, eine Marktanalyse zu betreiben, während das Investmentteam dort „zuhause“ sei. Auch bei Stress-Tests, um Investments zu prüfen, stelle sich die Frage, wer entscheidet über das durchzuspielende Szenario. Meist sei dies das Portfolio-Management, während das Risk-Management die Antwort gibt. Das Beispiel Stresstest zeige also deutlich, wie nötig ein stetiger Austausch zwischen Risk- und Portfoliomanagement sei. Dabei sei Risikokontrolle nicht gegen das Investmentteam gerichtet, sondern müsse ein unterstützender Faktor sein. Doch habe heute oftmals das Risk-Management keinen direkten Kontakt zum Portfolio-Management.

Während Neuberg das Beispiel des GPS wieder anführt, das ja auch nicht direkt beeinflusse, wie man fährt, sieht Mathis die Sache ein wenig anders: Er verlangt, dass das Risk-Management durchaus das Recht zum Eingreifen haben solle. Seiner eigenen Erfahrung nach versuche ein Investmentteam, „Perfomance“ zu erzielen, und erst im Nachhinein prüft üblicherweise das Risk-Team die Zahlen und Transaktionen. Mathis habe seinem Risk-Management als Portfolio-Manager einmal gezeigt, was er vorhabe. Das Risk-Management wies auf überschrittene Limits hin, beide spielten dann verschiedene Szenarien durch, und Mathis habe sein Vorhaben bleiben gelassen. In anderen Fällen hätte ein Risk-Management es erst im Nachhinein gesehen, wenn die Sache schon gebucht gewesen sei, so Mathis. „Darum soll das Risk-Management das Recht zum Eingriff haben“, sagt der Manager.