STEFAN PELGER

In vielen Unternehmen beginnt die Digitalisierung eine immer konkretere Gestalt anzunehmen. Wo vor einigen Jahren noch viele Fragezeichen standen, verdichten sich heute die strategisch notwendigen Managemententscheidungen. Auf die Frage, ob die Digitalisierung eine Managementaufgabe wie jede andere auch ist, gilt es, sich auf zwei Aspekte zu fokussieren:

- die Digitalisierung der Transaktionen entlang der Wertschöpfungskette einer Unternehmung und
- die Einflüsse der Digitalisierung auf das komplexe Geschäftsmodell.

Die „Digital Leaders“ zeichnen sich dabei durch einige wenige Kernmerkmale aus: Sie verfügen über eine klare digitale Strategie, eine zentrale Verantwortungsfunktion für das Thema Digitalisierung innerhalb der Unternehmung und sie haben eine serviceorientierte IT-Architektur. Ihren Mitarbeitern wird der nötigte Freiraum gewährt, über die Art und Weise der Prozesse, die sie abwickeln oder für die sie Verantwortung tragen, nachzudenken und sie im Sinne der Automatisierung oder dem sich wandelnden Verhalten der Kunden dauerhaft zu adaptieren.

Digital Leader stellen den Kunden in den Mittelpunkt ihrer Überlegungen und verstehen, dass sowohl das Tempo als auch die Richtungsänderungen in Bezug auf die strategischen Entscheidungen für die eigene Unternehmung mehr als je zuvor von der Art und Weise, wie die Kunden die voranschreitenden Entwicklungen der Digitalisierung nutzen, beeinflusst werden. Sie sind sich darüber hinaus bewusst, dass ihr Geschäftsmodell durch die digitalen Entwicklungen dauerhaft in Frage gestellt wird und reagieren darauf durch Adaption des eigenen Modells oder Zukaufs beziehungsweise Kooperation mit den digitalen Wettbewerbern. Für den Betrieb einer privaten Krankenzusatzversicherung treffen diese Punkte ebenso zu, wie für alle anderen in der Finanzdienstleistungsindustrie positionierten Player.

Digitalisierung der Transaktionen entlang der Wertschöpfungskette

Für Kunden erreichbar zu sein, wann und auf welchem Zugangsweg sie es wollen, ist eine unverzichtbare Voraussetzung. Die Erkenntnis und deren Berücksichtigung, dass ein und derselbe Kunde die unterschiedlichen Zugangswege situativ nutzt, verdeutlichen darüber hinaus, wie wichtig eine serviceorientierte IT-Architektur geworden ist.

Die Digitalisierung der Transaktionen entlang der Wertschöpfungskette beginnt im Vertrieb. „Online Sales“-Prozesse vermeiden Anfragen in Papierform zur Eröffnung einer Geschäftsbeziehung. Über mobile Devices im stationären Vertrieb beziehungsweise den Austausch über gesicherte Linkverfahren in der Beratung über das Telefon erhält das Unternehmen komplett digitalisierte Kundeninformationen, die direkt digital weiterverarbeitet werden können.

Die Interaktion mit Kunden rund um die bestehende Geschäftsbeziehung zu digitalisieren, verfolgt im Übrigen die gleichen Zwecke. Erreichbarkeit zu jeder Zeit und auf jedem Weg sowie ein möglichst hoher Digitalisierungsgrad im Austausch der weiterzuverarbeitenden Informationen sorgen für die notwendige Effizienzsteigerung entlang der Prozesskette und stellen automatisch den Kunden ins Zentrum der Überlegungen.

Portale sind dabei nicht nur unverzichtbar, sie müssen vielmehr heute Interaktionen zulassen und fördern, um die Erwartungen der Kunden zu erfüllen: Adress- und Bankdatenänderungen, Schadeneinreichung und -abwicklung, Änderungen der Produktauswahl, allgemeine Rückfragen, Einsicht in Rechnungs- und Vertragsdokumente, Zugang zu Partnerdienstleistungen etc.. Je höher die möglichen Interaktionen, umso hilfreicher ist ein Portal für den Kunden, welches zugleich der Erhöhung der internen Effizienz über die digitale Interaktion dient.

Welchen Einfluss hat die Digitalisierung auf die Unternehmung?

Die beständige Sondierung des eigenen Marktes, unter anderem das Wahrnehmen von Trends oder auch das Erscheinen digitaler Wettbewerber oder Mitbewerber, die das eigene Modell gefährden oder komplett infrage stellen, funktioniert nur verlässlich, wenn sich innerhalb der Unternehmung eine zentrale Einheit, die dem Management direkt berichtet, darum kümmert. Wer „nebenbei“ digitalisiert, läuft nicht nur Gefahr, in seinem Markt den Anschluss zu verlieren, sondern vollständig aus dem Markt verdrängt zu werden.

Zusätzlich gilt es, das schier unerschöpfliche Potenzial der Mitarbeiter im Sinne der Digitalisierung auszuschöpfen. Hier hilft die Digitalisierung selbst, die geeigneten Wege zu finden. Wo früher sperrige Systeme zum innerbetrieblichen Vorschlagswesen die Mitarbeiter eher gelangweilt haben, nehmen heute digitale Lösungen, die sozialen Netzwerken gleichen, diesen Platz ein. Sie sorgen dafür, dass Mitarbeiter Ideen teilen und gemeinsam weiterentwickeln.

Das Potential jedes einzelnen kann so einfach und unkompliziert zur Weiterentwicklung der Unternehmung eingesetzt werden. Digitalisierung wirkt auf diesem Wege von innen nach außen und motiviert die eigenen Mitarbeiter, sich permanent einzubringen. Ein unverzichtbarer Schatz und zugleich Schutz im Sinne der Chancen und Risiken der digitalen Entwicklungen im eigenen Marktsegment.

Ist die Digitalisierung eine zu managende Veränderung wie jede andere?

Die Digitalisierung unterscheidet sich in Bezug auf die sonstigen Veränderungen, die ein Unternehmen betreffen kann, zum einem durch das Tempo und zum anderen durch die Grundsätzlichkeit in Bezug auf die Geschäftsmodelle.

An die Stelle sorgsam gemachter, langfristiger Analysen, die die sich anbahnenden Veränderungen identifiziert haben, tritt heute zusätzlich die Notwendigkeit das Aufspüren von Trends weit über das eigene Marktsegment hinaus. Entscheidungen müssen schneller und mit dem damit verbundenen Risiko der Ungenauigkeit genommen werden. Digitalisierung heißt dabei auch, einfach einmal etwas auszuprobieren.

Den Ideen für Services, Produkte, Vertriebswege, Kundenansprachen im Sinne einer entwickelten digitalen Idee fehlen in der Regel Erfahrungswerte. Gleichzeitig aber fehlt es ebenso an Zeit, zu schauen, welche Ansätze der Markt und die Wettbewerber verfolgen, um diese in das eigene Geschäftsmodell zu integrieren.

Investitionen für das „digitale Ausprobieren“ ermöglichen den Freiraum, im eigenen Marktsegment den Wettbewerbern voraus zu sein und jene Fähigkeiten zu entwickeln, die dabei helfen, das dauerhafte Bestehen des eigenen Geschäftsmodells zu sichern.

Mit Blick auf die Anforderungen an das Management ergeben sich zusammengefasst folgende Elemente: Die Notwendigkeit zur Schaffung einer Verantwortungseinheit zum Thema Digitalisierung, kundenzentrierter Denk- und Managementansatz, aktive Einbeziehung der Mitarbeiter in die Ideenfindung zur Digitalisierung eine serviceorientierte IT-Architektur, die Fähigkeit, die eigene Wertschöpfungskette zu erweitern beziehungsweise in andere Wertschöpfungsketten einzutreten und, nicht zuletzt, die Bereitschaft zum „digitalen Ausprobieren“.

TEIL DER LALUX GRUPPE

DKV Luxembourg

Die DKV Luxembourg ist bereits seit 1981 als privater Krankenzusatzversicherer in Luxemburg tätig. Das breit gefächerte Angebot reicht von der Minimalabsicherung über die Reisekrankenversicherung bis hin zur Vollversicherung – sowohl im In- als auch im Ausland. Am 31.03.2015 wurde die DKV Luxembourg S.A. mit 100 Prozent Teil der LALUX Gruppe. Damit können gemeinsam im Verbund der LALUX Gruppe für die Kunden ganzheitliche maßgeschneiderte Lösungen angeboten werden. Bei der Produktneuentwicklung stehen die Kundenbedürfnisse klar im Fokus. Sie bilden darüber hinaus die Basis für eine engagierte Beratung und eine kundenorientierte Betreuung durch über 100 Mitarbeiter und Versicherungsagenten.   
http://www.dkv.lu