LUXEMBURG
CORDELIA CHATON

Olivier Coekelbergs leitet EY in Luxemburg seit diesem Monat - eine große Aufgabe in der Krise

Private Equity ist bei EY schon lange die Königsdisziplin. So ist es keine Überraschung, dass Olivier Coekelbergs, der jahrelang den Bereich Private Equity bei EY geleitet hat, nun Alain Kinsch nachfolgt. Uns hat der neue CEO erzählt, welche Akzente er in diesen schwierigen Zeiten setzten will.

Herr Coekelbergs, muss man aus dem Bereich Private Equity kommen, um Chef von EY Luxemburg zu werden?


Es stimmt, dass mein Vorgänger auch aus dem Bereich Private Equity kommt. Das war nur ein Zufall. Private Equity war immer wichtig hier. Wir setzen schon seit 2004 einen Fokus darauf – und das war auch eine gute Idee. Ich selbst bin damals deswegen hergekommen.

Wie läuft die Übergabe zwischen Herrn Kinsch und Ihnen?

Im November vergangenen Jahres fiel die Entscheidung der Übergabe. Alain bleibt noch bis Ende Dezember diesen Jahres hier, um mich zu unterstützen. Bislang lief diese Zusammenarbeit sehr gut. Er will ja auch, dass alles gut weiterläuft. Für den Posten gab es einige Kandidaten. Die Entscheidung haben dann die Gesellschafter - oder Partner, wie sie bei EY heißen - gefällt. Wir haben da ganz einfach unsere Hausaufgaben gemacht.

Sie waren vorher bei KPMG. Was unterscheidet die beiden Big4-Unternehmen?

Das mit KPMG ist schon lange her, das war 2004. Bei EY ist unsere Kultur sehr innovativ. Und dann sind wir sehr stark im Bereich Private Equity, um nicht zu sagen die Marktführer. Deswegen bin ich ja auch hergekommen.

Sie haben einen guten Ruf als Fachmann und umgänglicher Manager.

Das hängt sicher mit dem Unternehmen zusammen. Laurent Capolaghi, mein Nachfolger im Private Equity, wird diesen Ruf weiter sichern. Daran habe ich keinen Zweifel.

Welche Lektionen in Ihrer neuen Position waren schwierig zu lernen?

Das Schlimmste war COVID-19. Der Rest ging. Es war alles sehr gut organisiert. Dazu kommt meine Erfahrung. Ich bin jetzt schon seit 16 Jahren hier; davon acht Jahre als Leiter Private Equity, das hier der größte Bereich ist, in dem jetzt über 400 Mitarbeiter von den insgesamt rund 1.500 Mitarbeitern tätig sind.

EY steht international momentan sehr oft wegen Wirecard in den Schlag-zeilen. Schlägt sich das auf Ihr Geschäft nieder?

Kein Kommentar.

Was hat die Coronaviruskrise hier verändert?

Uns geht es wie vielen Unternehmen. Durch die Pandemie und die Telearbeit mussten wir alles neu denken. Große Konferenzen mit mehr als tausend Teilnehmern können wir bis auf weiteres nicht mehr abhalten. Auch die Rekrutierung von Mitarbeitern verändert sich. Dazu kommen die wirtschaftlichen Aussichten: Viele Unternehmen haben heute ein kleineres Budget für unsere Dienstleistungen als noch vor der Krise. Doch wenn diese Unternehmen selbst eine Transformation ihrer Geschäftsprozesse wünschen, suchen sie häufig den Kontakt zu uns. Unser strategischer Sechs-Jahresplan setzt auf Wachstum. Darüber hinaus wollen wir unsere Stärken weiter entwickeln; vor allem Private Equity, Real Estate und den Fondsbereich.

Warum sollte ein Kunde zu EY kommen?

Wir haben viele Themen, bei denen wir eine einzigartige Expertise haben, und dies sowohl bei Themen der Industrie als auch beim Handel und den Finanzen. In letzterem Bereich beispielsweise sind wir bei den alternativen Fonds richtig gut und haben hervorragende Teams. Das ist ein fundamentaler Grund. Manche Kunden wollen auch die grenzübergreifenden Netze von EY nutzen. Davon haben wir mehr als andere. Was uns von den anderen unterscheidet, ist auch unser international verbundenes Netzwerk.

Welche Akzente wollen Sie als Landes-Chef setzen?

Ein wichtiges Element für mich ist es, die neue Generation zu berücksichtigen. Heute läuft alles so schnell. Die blicken auf das Image eines Unternehmens. Dann ist die Digitalisierung bei jungen Leuten viel stärker ausgeprägt. Da wünsche ich mir mehr Input. Die Lösungen von morgen findet man nicht mit den Rezepten von gestern. In meinem Team sind viele junge Leute. Die junge Generation hat ganz andere Erwartungen als wir sie noch vor kaum zehn Jahren haben konnten und sie achten mehr auf eine work-life-balance. Sie wollen eine moderne Umgebung und Diversität und sie wollen einen positiven Einfluss auf die Gesellschaft haben. Audit und Beratung gibt es seit über 30 Jahren und es wirkt auf junge Leute nicht immer anziehend. Es ist an uns, die Attraktivität des Metiers zu zeigen, das sich durch die Digitalisierung sehr verändert hat.

Haben Sie Schwierigkeiten, zu rekrutieren?

Nein, hier in Luxemburg ziehen wir junge Leute an. Hier läuft es gut. Einige Bereiche, die im Ruf stehen, dynamisch und ultraperformant zu sein, bieten ebenfalls zahlreiche Möglichkeiten. Die Big4 im allgemeinen und EY im besonderen stehen gut da. Wir haben einen guten Ruf. Die Leute kommen. Unser Modell ist sehr stark hierarchisiert und wir bilden sehr stark aus. Hier ist ein Aufstieg gut möglich.

Sie reden von work-life-balance. Doch gerade die Big4 sind für lange Arbeitszeiten bekannt.

Nicht unbedingt. Die Frage ist, bei welche Balance die Leute sich gut fühlen. Es geht weniger um die Zahl der Stunden, als um die Flexibilität. Wir müssen von Dezember bis März viel arbeiten, danach sind wir deutlich flexibler, weil dann der Prüfungszeitraum endet.

Wenn Mitarbeiter Wert auf Gender legen, schreckt sie dann die geringe Zahl weiblicher Partner nicht ab?

Diversität ist ja nicht nur gender. Wir arbeiten an dem Thema und es werden mehr Frauen. In meiner Abteilung habe ich darauf geachtet. Aber auch Aspekte wie Kultur und Background sind wichtig. Die Richtung stimmt bei uns. In einem Unternehmen wie dem unseren achten wir auf Diversität auf allen Hierarchie-Ebenen. Unsere Anstrengungen in dieser Hinsicht zeitigen jetzt erste Resultate.

Rekrutieren Sie dafür anders?

Darum kümmert sich die Leitung unserer Personalabteilung. Es läuft sehr viel mehr über soziale Netzwerke. Das wird noch sehr viel intensiver gehandhabt werden.

Wie gestaltet sich denn in Zeiten von Corona der Kundenkontakt?

In diesem Bereich ist die Digitalisierung schwierig. Viele Kunden wollen uns sehen, sie wünschen sich eine physische Präsenz.
Einiges muss man vielleicht überdenken. Manche wollen, dass der Prüfer bei ihnen im Unternehmen arbeitet, andere ziehen einen Bildschirm vor. Ich hoffe, dass diese Krise zeitlich begrenzt ist.

Sind schon alle ihre Mitarbeiter zurück am Sitz hier auf Kirchberg?

Nein, noch nicht alle. Wir haben das durchkalkuliert, denn unsere Kapazitäten sind begrenzt, was beispielsweise die sanitären Anlagen oder auch Besprechungsräume angeht. Viele der Grenzgänger nutzen daher noch weiter Telearbeit.