Noch 2008 stand das Schicksal der KBL epb auf der Kippe. Dann kam der katarische Investor und kaufte über seine Holding Precision Capital die KBL epb. Ein Sozialplan für 150 Mitarbeiter folgte kurz danach. In den vergangenen drei Jahren hat die Bank stets einen neuen Verwaltungsratsvorsitzenden erhalten; zuletzt ging der ehemalige ABBL-Präsidenten Ernst Wilhelm Contzen. Seit Januar 2014 lenkt der Luxemburger Yves Stein die Geschicke der Bank. Die KBL hat jetzt zehn Töchter. Es gibt immer wieder Gerüchte über eine Zusammenlegung mit der BIL, die ebenfalls zu 90 Prozent den Kataris gehört. Im Gespräch mit dem Journal sagt Stein, wie es wirklich ist.
Herr Stein, Sie sind seit Januar 2014 Vorstandsvorsitzender. Was haben Sie bei der KBL epd bewegt?
Yves Stein Historisch gesehen ist die KBL eine der größten Banken Luxemburgs. Während die Anfänge der Bank noch in den Bereichen Firmenkunden und Universalbank lagen, hat sich die KBL mehr und mehr zu einer spezialisierten Privatbank entwickelt welche neben vermögenden Privatkunden auch auf eine institutionelle Kundschaft ausgerichtet ist, letzteres zum Beispiel im Fondsbereich. Die KBL hatte schnell verstanden, dass ihre hauptsächlich ausländische Kunden langfristig nicht nur in Luxemburg betreut werden wollen. Daher fing sie an, durch Zukauf ein europäisches Netzwerk aufzubauen. Das ging schneller, als organisch mit Neugründungen zu wachsen. Denn das Problem war damals wie heute die kritische Masse. Im Laufe der Jahre stießen namhafte lokale Privatbanken zur Gruppe die sich fortan KBL European Private Bankers nannte. Mit Brown Shipley in England, Merck Finck in Deutschland, Theodoor Gilissen in Holland und Puillaetco Dewaay in Belgien wurden Banken mit teils Jahrhunderte alter Traditionen Teil der Gruppe.
Wie hat sich der Markt seither verändert?
Stein Die Konsolidierungen in Europa sind bei weitem nicht abgeschlossen. Die Regulierung sorgt da für den nötigen Druck. Das Bestreben aller Banken ist, profitabel und compliant zu sein. Dafür brauchen sie eine kritische Masse. Wenn man nicht über diese kritische Masse verfügt, bleibt im Endeffekt bloß der Verkauf als Option. Die KBL epb verfügt heute über zehn Banken in neun europäischen Ländern.
So erfolgreich sehen die aber gar nicht alle aus?
Stein Mit unserem Geschäftsmodell brauchen wir in der Regel fünf Milliarden Euro Assets under Management, um in einem nationalen Market eine strukturelle attraktive Profitabilität zu erreichen. Das ist außer Frage bei fünf unserer Länder der Fall: In Deutschland, Großbritannien und den drei Beneluxländern Belgien, Niederlande und Luxemburg. In diesen Ländern sind wir unter den ersten fünf, manchmal sogar ersten drei Privatbanken am Markt positioniert. Aus einer derart relevanten Position können wir die Gruppe mit ansehnlichem Wachstum versorgen. Das Wachstum kann durch neue Kunden, neue Kollegen und, wenn sich die Möglichkeit bietet, durch Zukäufe kommen. Private Banking ist „People business“. Unsere „Assets“ kommen jeden Morgen ins Büro um dann abends wieder nach Hause zu fahren. Wir müssen als Arbeitgeber attraktiv sein für die Spezialisten, die wir brauchen um unsere Kunden mit einer qualitativ hochwertigen Dienstleistung an uns zu binden . Nur dann können wir wachsen.
Gibt es in Ihren zusammen gekauften Privatbanken einen roten Faden?
Stein Sie sind alle im jeweiligen Land tief verankert und bestens bekannt, echte Markennamen. Im Privat Banking gibt es zwei Arten von Anbietern : Auf der einen Seite größere Universalbanken welche einer speziellen Private Banking Abteilung über sogenanntes „Upstreaming“ vermögende Privatkunden zuführen. Auf der anderen Seite ist ein Großteil des Markts in der Hand von reinen spezialisierten Privatbanken. Die KBL gehört zu dieser Kategorie der kundenbeziehungsorientierten Banken, die auf den Netzwerken und den Kompetenzen der Berater beruht. Private Banking bleibt ganz klar ein Wachstumsmarkt in Europa, auch wenn er sich zyklisch entwickelt parallel zu den Finanzmärkten.
Warum haben Sie Ihr Schweizer Geschäft an die BIL verkauft?
Stein Wir hatten in der Schweiz nicht die kritische Masse. Die BIL hatte sie auch nicht und war interessiert über einen Zukauf unseres Geschäfts diese kritische Masse zu erreichen. Dass die BIL auch zu 90 Prozent der Precision Capital gehört war für uns im Endeffekt in unserer eigenen Strategie weniger relevant. Wir konnten aus unserer Marktposition heraus so schnell die notwendige Größe nicht erreichen. Aber die Schweiz bleibt langfristig auch für uns wichtig. Wir schließen eine Rückkehr nicht aus, wenn sich zum Beispiel eine Kaufgelegenheit in der notwendigen Größe anbietet. Wir haben 2013 auch schon gesagt, dass wir gerne in Frankreich und Spanien dazu kaufen würden. Leider hat sich in diesen Ländern aber bis dato keine Gelegenheit geboten. Man sieht keine Verkäufer am Market. Unsere Hypothese ist aber, dass ein Markt wie Frankreich in naher Zukunft schneller konsolidieren wird, unter anderem bedingt durch die Umwälzungen, die sich aus MIFID II ergeben werden.
Was ist Ihre Vision?
Stein In jedem europäischen Land gibt es fünf bis zehn Topbanken im Private Banking. Wir wollen jeweils zu den Top 5 Privatbanken gehören. Der Markt ist weiterhin „overbanked“ und kein Weg führt an der Konsolidierung vorbei. Wenn wir zu den Top 5 und manchmal sogar Top 3 im lokalen Private Banking Ranking gehören, versuchen wir weiter Tag ein Tag aus, die Qualität in allen Bereichen weiter zu heben. Dahingehend stellen wir sehr viele Spezialisten ein, was bedingt, dass unsere Kosten eher wachsen. Seit die Gruppe von Precision Capital übernommen wurde ziehen wir massiv Leute von Top Playern an. Die Industrie hat verstanden, dass wir ein interessantes Projekt haben.
Verdienen Sie genug, um Ihre Strategie zu verwirklichen?
Stein Im ersten Halbjahr 2014 haben wir 50 Millionen Euro Gewinn erwirtschaftet, was ein Niveau über unserem Dreijahresplan war. Wir haben dies auch der Presse berichtet und gesagt, man solle die Zahl doch bitte nicht verdoppeln, da wir im zweiten Semester eher stärker investieren würden. Ich hätte mir über 2014 eine Headline gewünscht wie „Endlich wieder eine Bank die in Wachstum investiert!“ Darüber wurde meiner Meinung nach zu wenig berichtet. Noch in diesem Sommer stellen wir unsere Resultate für das erste Halbjahr 2015 vor. Meine Arbeitshypothese ist, dass wir 2015 genauso agieren wollen wie 2014. Im ersten Halbjahr solide Resultate einfahren um im zweiten Halbjahr gezielt Investitionen voran treiben, die 18 bis 24 Monate später wieder zu soliden Renditen führen.
Wie vermitteln Sie das Ihren Kunden und Mitarbeitern?
Stein Unsere Mitarbeiter sagen neuerdings sogar, wir kommunizieren zu viel. Die waren das so gar nicht gewohnt. Wir haben jetzt Staff Meetings, Management-Foren, EU-Newsletter, Fokus-Gruppen und vieles mehr. Jetzt erfährt hoffentlich keiner mehr etwas zuerst aus der Presse. Unser potenzieller Erfolg hängt von einer klaren Vision, einer klaren Mission und soliden Werten ab, die konsequent in einer klaren Strategie im Interesse unserer Kunden umgesetzt werden. Wir wollen kompetente und motivierte Mitarbeiter, die an diese Strategie glauben und Verantwortung übernehmen wollen, weil sie aktiv in das Unternehmen eingebunden sind. Wir haben zum Beispiel in jedem Mitarbeitertreffen interaktives Voting. Die Leute können sich äußern und wir können so die Kommunikation optimieren. Und dann sind wir an der goldenen Regel in unserem Geschäft angekommen : Sind die Mitarbeiter motiviert und zufrieden, dann erreichen wir auch unsere allerhöchste Priorität: Zufriedene Kunden.